À partir de la gauche, André Desmarais, Paul Desmarais et Paul Desmarais, jr avant l'assemblée annuelle des actionnaires de 1996 de Power Corporation
Au début des années 1990, Power Corporation n’avait aucune dette et disposait d’abondantes liquidités. Son approche demeurait prudente, tout particulièrement dans un contexte d’instabilité économique.
En Europe, la Société renforça la position qu’elle avait prise en 1981 dans Pargesa Holding SA, une société suisse, au moment où Pargesa faisait l’acquisition des entreprises non-françaises de la Compagnie Financière de Paris et des Pays-Bas (communément appelée Paribas). Pargesa cherchait alors à augmenter ses participations dans un petit nombre d’entreprises de grande qualité et diversifiées, qui avaient le potentiel de devenir des chefs de file mondiaux sur leurs marchés respectifs.
Au même moment, Great-West Life & Annuity Insurance Company, filiale en propriété exclusive de la Great-West, s’affirmait comme un chef de file dans les domaines des programmes d’avantages sociaux et des produits de retraite aux États-Unis. Au Canada, la Great-West et le Groupe Investors se classaient respectivement au premier rang du secteur de l’assurance-vie et maladie et de celui des fonds communs de placement.
La Société augmenta aussi ses investissements dans les communications et s’efforça de consolider la relation privilégiée et durable qu’elle entretenait avec le gouvernement de la Chine depuis la fin des années 1970.
N’ayant aucune dette et disposant d’abondantes liquidités, Power Corporation était prête, lorsqu’arrivèrent les années 1990, à saisir de nouvelles occasions. Elle n’était toutefois pas pressée de le faire. « Nous avons étudié divers investissements potentiels mais l’imprévisibilité de la conjoncture économique nous a conduits à ne prendre aucune décision d’engagements importants a long terme. Nos capitaux excédentaires ont été placés pour l’immédiat en effets du marché monétaire négociables, libellés en devises canadienne et américaine. »
Les rachats par effet de levier furent populaires au début des années 1990, mais, malgré les nombreuses propositions qui furent faites à Power, cette façon d’investir son capital dans d’importantes structures d’endettement ne cadrait pas avec la philosophie d’investissement de la Société. Power se tint donc à l’écart du phénomène des rachats par endettement.
Cette prudence ne l’empêcha toutefois pas d’entreprendre des initiatives importantes. Au début de l’année 1990, Power détenait 25 % du capital participant et 24 % des droits de vote dans Pargesa. Celle-ci et sa société affiliée Groupe Bruxelles Lambert (GBL) détenaient une participation importante dans 16 grandes entreprises européennes de services financiers, de production industrielle, d’énergie et de communications. Ses participations dans six institutions financières différentes et diversifiées représentaient 55 % de la valeur de son actif net.
En 1990, la Financière Power investit 176 millions $ de plus dans Pargesa et signa avec le Groupe Frère-Bourgeois une entente au terme de laquelle ils mettaient en commun leurs intérêts en cédant leurs actions respectives de Pargesa à Parjointco N.V., une société détenue conjointement à 50 %, ce qui donna à Parjointco le contrôle de Pargesa.
Cette entente historique d’une durée initiale de dix ans fut ultérieurement prorogée jusqu’à la fin de 2014. Prouvant la solidité de cette relation, l’entente fut renouvelée une fois de plus en 2012, jusqu’à 2029, avec possibilité de la renouveler à nouveau.
Peu après la signature de l’entente originale, Paul Desmarais, jr déménagea avec sa famille en Europe, où il restera plusieurs années pour s’occuper directement des intérêts de Power, développer le partenariat établi avec le Groupe Frère-Bourgeois et participer à la restructuration du groupe Pargesa. Il fut membre du comité de direction de Pargesa de 1982 à 1990 et en fut nommé, en 1991, vice-président exécutif, puis président exécutif.
Sous le leadership commun de la Financière Power et du Groupe Frère-Bourgeois, la stratégie déployée par Pargesa en Europe dans les années 1990 reflétait celle de Power au Canada vingt ans plus tôt. Pargesa s’est en effet employée à liquider des positions mineures et à augmenter ses participations dans un petit nombre d’entreprises de qualité, diversifiées et susceptibles de devenir des chefs de file mondiaux sur leurs marchés respectifs, puis à confier leurs destinées à des gestionnaires de grande compétence et à faciliter leur essor en renforçant leurs bilans.
Les ventes, les consolidations et les phases d’expansion se sont succédées à un rythme rapide pendant toute la décennie. Globalement, la liquidation des positions détenues par des entreprises de Pargesa, y compris toutes ses sociétés affiliées du domaine bancaire et des services financiers, a généré des profits de plus de 2 milliards $. À la fin des années 1990, le groupe s’est retrouvé avec des liquidités considérables et des participations importantes.
Pargesa prit une participation majoritaire dans Imetal S.A., un groupe français de production de minéraux et de matériaux de construction qui sera ultérieurement renommé Imerys. En 1999, grâce à une série de transactions liées, le groupe Pargesa devint, avec 3,4 % des actions et trois sièges au conseil d’administration, le plus gros actionnaire de ce qui allait devenir TotalFinaElf, quatrième plus importante pétrolière intégrée au monde, dont le nom deviendra plus tard Total. Les actifs de Pargesa dans le secteur des communications furent par ailleurs jumelés aux actifs d’autres secteurs et furent éventuellement vendus. De plus, en réunissant tous ses actifs du secteur des services publics, Pargesa jetait les bases de sa participation actuelle dans GDF Suez et Suez Environnement Company. La part de Pargesa dans Suez Environnement fut toutefois réduite lors de transactions ultérieures. GDF Suez fut renommée Engie au début de 2015.
Power Corporation a aussi participé à plusieurs initiatives dans le secteur des communications. Dès mars 1993, elle investit 204 millions $ dans Southam Inc., la plus grande maison d’édition de quotidiens du Canada. Elle acquérait ainsi près de 19 % des actions ordinaires en circulation (cette part sera plus tard portée à 21,5 %), trois sièges au conseil d’administration et une convention de droits de vote avec l’autre actionnaire important de Southam, Hollinger Inc.
À l’assemblée annuelle des actionnaires du 10 mai 1996 à Montréal, Paul Desmarais renonça officiellement à ses fonctions de président du conseil et chef de la direction de Power Corporation. Il en demeurait toutefois président du comité exécutif et actionnaire majoritaire. Paul Desmarais, jr fut alors nommé président du conseil et co-chef de la direction, et André Desmarais devint président et co-chef de la direction. Tous deux allaient continuer à mettre à profit l’approche qui avait jusque-là contribué au succès de Power, soit un esprit entrepreneurial, une gestion prudente du risque et une vision à long terme.
Paul Desmarais, Jr., left, and André Desmarais
Bien avant de devenir co-chefs de la direction, les frères Desmarais avaient déjà initié des changements au sein de Power Corporation, en effectuant notamment plusieurs transactions, dont la vente de Montréal Trust et la cession de certains actifs dans le secteur de la télévision, de la radio et des journaux.
Au fil des années, les frères Desmarais construisirent progressivement leurs propres équipes, si bien que lorsque vint le moment pour Paul Desmarais de se retirer de la gestion active, la transition put s’effectuer en douceur.
Cette transition constituait un élément important du plan de relève de Paul Desmarais, et Paul, jr et André étaient vus comme les successeurs naturels à la direction de la Société. En collaboration avec Robert Gratton, alors président et chef de la direction de la Financière Power, ils allaient contribuer, à l’orée du 21e siècle, à propulser les bénéfices d’exploitation et les dividendes de Power Corporation et de la Financière Power vers des niveaux records.
Deux cadres supérieurs de Power furent également essentiels au succès de cette transition : Michel Plessis-Bélair, par ses compétences financières, et par P. Michael Pitfield, par sa vaste expérience dans les secteurs des affaires, gouvernemental et universitaire. La nouvelle approche s’appuyait bien plus sur la prise de décisions par consensus d’équipe que sur une démarche centralisée. De plus, l’équipe s’intéressait à des sociétés qui avaient la capacité de se mériter et de conserver des positions de chef de file dans leurs secteurs respectifs. Ces décisions allaient définir ce que Power Corporation est devenue.
L’honorable P. Michael Pitfield a été élu au conseil d’administration de Power Corporation en 1985 et a également été actif à titre de membre des conseils d’administration de la Corporation Financière Power, de Great-West Lifeco et de ses principales filiales, le Groupe Investors et Gesca Ltée. En 2003, il prit sa retraite en tant que vice-président du conseil de Power Corporation et comme membre des conseils d’administration des sociétés du groupe de Power. Il fut alors nommé administrateur émérite de Power Corporation, un titre qu’il détient toujours.
Michel Plessis-Bélair a joint les rangs de Power Corporation en 1986 et y a occupé divers postes au cours de son mandat, dont celui de chef des services financiers qu'il occupa pendant 22 ans, tant au sein de Power Corporation que de la Financière Power, où il a encadré la transformation financière de la société. Il continue à siéger au conseil d’administration de plusieurs filiales de la Société et agit également à titre de vice-président du conseil de Power Corporation et de la Financière Power. Monsieur Plessis-Bélair est également fiduciaire de la Fiducie familiale résiduaire Desmarais.
P. Michael Pitfield
Michel Plessis-Bélair
Liste des dirigeants
et des membres du conseil
À l’assemblée annuelle de 1996, sa dernière en tant que président du conseil et chef de la direction, Paul Desmarais présenta aux actionnaires des statistiques illustrant la croissance réalisée depuis son arrivée chez Power en 1968. L’actif de la Société était passé de 165 millions $ à 2,7 milliards $, le bénéfice net était passé de 3 millions $ à 209 millions $ et la valeur boursière des actions de la Société avait progressé de 61 millions $ à 2,6 milliards $, soit un rendement annuel composé de 16,4 %.
Alors même qu’il informait les actionnaires de cette remarquable croissance de la Société, Paul Desmarais insista sur le fait qu’il n’en était pas le seul responsable. « Ces années à Power ont vraiment été fascinantes pour ma famille et pour moi-même. Au cours de mes 28 années à la présidence du conseil et comme chef de la direction, j’ai reçu l’appui précieux de nombreuses personnes, dont certaines sont parmi nous aujourd’hui, d’autres pas. Toutes ont contribué, de façon exceptionnelle, aux progrès impressionnants de Power. En ce jour très spécial, je rends hommage à toute notre équipe — à celle d’aujourd’hui comme à celle d’hier. »
Paul Desmarais ajouta quelques mots au sujet de la grande dette qu’il avait envers son pays :
« Si j’éprouve un attachement profond pour le Canada, c’est à cause de la grande liberté dont mes ancêtres ont bénéficié pour bâtir leur vie dans un nouveau pays. C’est aussi à cause de cette même liberté qui m’a permis, à moi, jeune Canadien-français du nord de l’Ontario, de réaliser mon rêve d’établir une entreprise rayonnant partout au Canada et à l’étranger. »
Power et Hollinger ont travaillé en étroite collaboration pour tenter de redresser la situation chez Southam, aux prises avec une baisse des tirages et un endettement écrasant. Il devint toutefois vite évident que cette société avait besoin d’une restructuration majeure de ses actifs et du leadership très ferme d’un actionnaire déterminé. En 1996, après qu’un comité d’administrateurs indépendants eut rejeté un projet destiné à atteindre ces deux objectifs, la nouvelle équipe en place chez Power prit la décision audacieuse de céder toutes ses actions de Southam à Hollinger pour 294 millions $, réalisant ainsi un profit avant impôt de 75,2 millions $.
Cette somme a presque aussitôt été utilisée pour acheter et annuler, pour 326 millions $, 17 millions d’actions de Power détenues par Paribas. Cette mesure d’anti-dilution réduisait de 13,5 % le nombre des actions participantes en circulation de Power. Comme les rachats d’actions n’étaient pas fréquents à ce moment-là, surtout pour des volumes aussi importants, cette décision de la part de la nouvelle équipe de direction fut considérée par plusieurs comme majeure. Celle-ci fut à la base de la croissance accélérée des résultats qui allait ensuite survenir.
Power envoyait un message clair : pour elle, le meilleur usage qu’elle pouvait faire de son capital était de le réinvestir dans Power en réduisant le nombre de ses actions en circulation et en renforçant sa position financière.
Diffusion Power, une filiale à part entière de Power, et la Société Radio-Canada fondèrent une coentreprise pour diffuser aux États-Unis deux services de distribution d’émissions par câble et par satellite. En 1995, Diffusion Power se joignit à Hughes Aircraft Canada pour essayer d’établir un nouveau service de télé par satellite pour le marché canadien. La vente des actifs de Diffusion Power dans le secteur de la radio et de la télévision canadiennes en 1999 généra un bénéfice substantiel et ouvrit la voie à une croissance future.
Au milieu des années 1990, le secteur canadien des services financiers s’engageait dans une ère de consolidation importante. Power prit alors une décision déterminante et entreprit de devenir un joueur majeur dans ce processus de consolidation. Dans cette perspective, Power allait éventuellement devoir engager des capitaux pour financer sa stratégie. Elle décida donc de faire l’acquisition, au cours des années suivantes, de sociétés emblématiques comme London Life, la Financière Mackenzie et la Canada-Vie. C’est également durant cette période que Power Corporation modifia son approche, passant d’une structure entrepreneuriale à une structure davantage axée sur la contribution de toute une équipe, dans un esprit de partenariat stratégique.
L'imposante façade de l'édifice de la London Life à London, Ontario
Au second semestre de 1997, avec l’appui de la Financière Power et du Groupe Investors, Great-West Lifeco acheta pour trois milliards $ (en espèces et en actions), la totalité des actions du Groupe d’assurances London, lui-même détenteur de la quasi-totalité des actions de la London Life, Compagnie d’Assurance-Vie, une entreprise à la réputation exceptionnelle et disposant de la plus grande équipe de vente dédiée aux produits d’assurance-vie au Canada. Bien que les sociétés du groupe Power n’avaient pas l’habitude de tenter une prise de contrôle sans y avoir été invitées, tout particulièrement dans le contexte de l’offre impressionnante lancée par la Banque Royale du Canada, son succès allait constituer une étape très importante dans la croissance du groupe. Il s’agissait de la première manifestation de la stratégie utilisée par Power pour devenir un chef de file dans la consolidation de l’industrie des services financiers.
La Great-West était très présente sur les marchés des régimes collectifs d’avantages sociaux, de l'assurance-invalidité et des polices d’assurance-vie individuelle, tandis que la London Life offrait, par l’entremise de sa division Financière Liberté 55MD, sa propre marque de produits d’investissement, de retraite et d’assurance-vie pour particuliers.
L’acquisition permit d’importantes synergies et réductions de coûts, et elle fit de la Great-West la plus importante compagnie d’assurance-vie et maladie au Canada. La stratégie de Power consistait à acquérir des sociétés et à les gérer de façon active pour accroître leur efficacité et leur portée, tout en maintenant leurs propres marques et leurs unités de vente distinctes. Acquisitions après acquisitions, Power réussit à tirer parti des réseaux complémentaires de distribution de ses filiales pour constituer un réseau de distribution et de produits d’une ampleur et d’une étendue incomparables.
Au moment où la Great-West poursuivait son expansion au Canada, sa filiale américaine en propriété exclusive Great-West Life & Annuity concentrait son attention sur deux créneaux de marché importants aux États-Unis : les avantages sociaux offerts aux employés des petites et moyennes entreprises, y compris les soins de santé, et les produits d’épargne-retraite destinés aux employés du secteur public et des organismes sans but lucratif.
La Great-West effectue une première incursion aux
États-Unis avec
l’ouverture d’un bureau de marketing
aux États-Unis à Denver,
le 31 octobre 1973. À partir de
la gauche : Jim W. Burns, Peter D. Curry,
John Vanderhoot,
gouverneur du Colorado, et le maire
William McNichol.
Les activités de la Great-West aux États-Unis remontent aussi loin que le début du 20e siècle, mais ce n’est que beaucoup plus tard qu’elles ont été traitées comme une entité distincte. C’est en effet en 1979 que s’est amorcé le partage officiel des opérations américaines et canadiennes. En 1982, la Great-West fit l’acquisition d’une entreprise dont elle changera ensuite le nom pour Great-West Life & Annuity Insurance Company, puis elle compléta en 1992 le transfert de ses activités aux États-Unis à sa filiale américaine.
En 1998 et 1999, Great-West Life & Annuity accrut sa part de marché aux États-Unis en achetant les activités d’assurance-maladie collective d’Anthem Health & Life Insurance Company, d’Allmerica Financial Corporation et de General American Life Insurance Company. À l’issue de ces opérations, le nombre d’Américains participant aux régimes d’assurance-maladie et de retraite de la compagnie dépassait 4,6 millions.
Bien qu’elle ait vendu ses intérêts dans l’usine de pâte à papier Castlegar en 1992, Power continua à chercher des possibilités de collaboration avec CITIC et d’autres investisseurs en Asie. Power Pacific Corporation fut fondée dans ce but et ouvrit des bureaux à Hong Kong en 1994 et à Beijing en 1998. Peu après, en association avec CITIC, Power Pacific participa à l’aménagement de terrains industriels dans la zone économique spéciale de Pudong, en banlieue de Shanghai, et elle construisit des voitures ferroviaires pour voyageurs en Chine en partenariat avec Bombardier Inc. et la China National Railway Locomotive and Rolling Stock Industry Corporation (LORIC).
Vers la fin des années 1990, l’entreprise chinoise de construction de voitures ferroviaires détenue par Power, Bombardier et LORIC obtint le premier de plusieurs contrats importants pour la construction de voitures pour voyageurs sur des liaisons interurbaines. Cette commande permit à la coentreprise d’aller de l'avant (la coentreprise fut vendue en 2007). Mais surtout, elle permit à Power de prendre une participation dans CITIC Pacific Limited, basée à Hong Kong (cet investissement fut vendu en 2015). Après des années de négociations avec les autorités et les entreprises chinoises, la patience de Power commençait à porter fruit.
Au moment de son 75e anniversaire et à l’orée du nouveau siècle, Power Corporation était devenue une entreprise véritablement internationale avec des participations solides et diverses en Europe, aux États-Unis, au Canada et en Asie. Son bénéfice net excédait 500 millions $ et la valeur boursière globale de ses actions comportant un droit de vote limité dépassait quatre milliards $. Son actif consolidé était quant à lui supérieur à 57 milliards $. Et surtout, les pouvoirs avaient été transmis sans heurt à une nouvelle génération de chefs d’entreprise partageant la vision et le dynamisme de leur père.
Liste des dirigeants
et des membres du conseil
